校友风采
于兴敏——业精于勤兴于敏
个人档案 于兴敏
祖籍山东，1955年出生于黑龙江佳木斯市，属相：羊。上山下乡插队当过农民，也在拖拉机修理厂做过工人；1978年文革后恢复高考考入哈尔滨建筑工程学院水泥工艺专业。在农村他是团委书记，在大学他为学生会主席。1982年分配到天津水泥工业设计研究院工作，一干就是26年。从技术员开始，助理工程师、工程师、高级工程师、教授级高级工程师、工艺室主任、项目管理部部长、副总工程师、副院长，2005年8月就任院长。随后各种头衔接踵而至，天津院有限公司董事长、总经理、党委副书记、中材国际常务副总裁、中材股份监事、天津市企业家联合会常务理事、天津市第九次党代会大会代表、天津市政协委员、中国水泥协会副会长、中国建材联合会副会长。如今他还在北京科技大学与美国德州大学阿灵顿商学院联合举办的EMBA班学习深造。
厚积方能薄发，积累孕育突破。三年前他就任天津水泥设计研究院院长，乃受命于危难之际。他决策果断、雷厉风行、务实稳健、睿智勤奋、讷于言而敏于行。他带领企业冲出低谷、跨越礁石险滩，带到了提速发展的快车道！在他的领导下，天津院三年三大步雄风重振，创出了有史以来最好的业绩，走出了一条符合市场需求、具有设计院特点的工程总承包之路。于兴敏，不愧为中国水泥设计、工程建设、装备制造行业的“头羊”！
新春之际，《中国水泥》的记者带着探究求证的想法奔赴滨海城市天津，专访了这位如今中国水泥行业重量级传奇式人物——于兴敏。
于兴敏为人宽厚谦和，对水泥感情深厚，他创造性的思维和敏捷的观察力，给《中国水泥》记者留下了深刻印象。谈到天津院的辉煌历史时他自豪骄傲，谈到企业步入低谷时他神态凝重，谈到发展战略时他胸有成竹，谈到未来前景时他信心百倍。
沧海横流 方显英雄本色
“人的生命就象奔涌的浪潮，不遇到险滩和礁石，就难以激起最美的浪花”。采访中，于兴敏对天津院今天取得的成就感慨颇多，他非常虔诚地表达了感谢之情。他说天津院的发展离不开中国中材集团的正确领导，离不开广大水泥企业的热情支持，离不开院领导班子的团结合作，更离不开全体员工的艰苦努力！
天津水泥院不仅在中国水泥界是个响当当的名字，在全球水泥界都是颇具影响力的公司。但2005年，在企业重组过程中却发生了部分技术骨干出走风波，前后6个多月时间里，全院竟没有拿到一份定单！当时院内人心浮动，职工痛心，行业内知情人甚为担忧。难道这个我国水泥行业最大、实力最强的设计院就此会走向衰落吗？于兴敏此时为天津院副院长，中国中材集团果断临阵点将委以重任，任命他为院长，在危难关头他成为天津院建院以来的第五任院长，真可谓是“受命于危难之际”。回忆当时的情景，他淡然一笑说，其实当时压力并不是很沉重，压力最大是在过后一段的“恢复期”，当时企业面临的大事是资金链要出问题，真是吃不好饭，睡不着觉，企业没有钱，信誉就不好，没有信誉怎么在市场中竞争？我和我的团队花大力气去市场争取项目，解决资金问题以渡难关。现在困难时期过去了。
当年部分技术骨干出走风波，使正在进行中的拉法基都江堰二线总承包项目面临尴尬境界。于兴敏清楚认识到，在这种非常状态下，只有做好这个示范项目，才能稳定军心，才有可能将企业从困境中走出来。当时遇到的最大困难莫过于人才问题，他不拘一格、知人善用，大胆启用年轻人。困难总与机遇相伴，长江后浪推前浪，天津院人才辈出，在这个项目中很多优秀人才被发现，很多人的潜质得到充分挖掘。8月3日他走马上任，8月8日就配备齐“人马粮草”列阵蜀国。都江堰拉法基二线项目是天津院承揽的所有总包项目中惟一一个举行了两次开工仪式的项目。他大将风度，指挥若定，他要求下属工程技术人员，坚持“持续创新的技术，不断优化的设计，全方位优质的服务”的方针，贯彻“生产可靠、技术先进、为业主创造最佳经济效益”的设计指导思想，从设计人员的安排、设计方案的优化，到驻厂调试队伍的组建，都列为他工作中的重中之重。经过项目经理部全体人员的艰辛努力，确保了该项目顺利竣工。
2007年1月19日，该工程项目顺利完成，投产剪彩仪式隆重举行，嘉宾云集、高朋满座。时任都江堰拉法基水泥总经理的周海红在致辞中特别提及，当天津院体制重组期间工程启动延后，业主为工程的如期完成非常担忧，在天津院新一届领导班子精心策划下，经过辛勤努力，积极推动项目，使工程如期顺利竣工，业主对承包建设工程表示满意，非常感谢。拉法基瑞安水泥有限公司董事长罗康瑞、拉法基集团水泥分支执行总裁胡吉勉先后发言，多次对工程建设表示满意，并指出他们对在中国建厂投资更增强了信心，希望能与合作伙伴紧密联系，寻求更多的投资机会。
于兴敏说，天津院十分珍惜和重视与拉法基集团这类高端客户的合作机会，通过艰辛努力，我们取得了成功，这个结果凝结着全院相关处室以及装备公司的辛勤汗水，也是天津院实力的综合体现。
此次战役非同一般，它不仅考验着于兴敏对突发事件的应变领导能力，也关系到天津院在激烈的市场竞争中的声誉问题。于兴敏的领导才能和领导艺术经受住了考验，天津院赢得了世界跨国集团老板们的交口称赞！
志向高远 才能成就大业
“夫英雄者，胸怀大志，腹有良谋，有包藏宇宙之机，吞吐天地之志者也”。回眸亘古及今的人类历史，成大事者无不志存高远。鼠目寸光难成大事，有的企业改革之所以难以深入，一个重要原因，就是只算小账不算大账，只顾眼前局部利益、不看长远全局利益。于兴敏深深知道，领导的信任，职工的重托，身上的担子不轻。
于兴敏把他上任以来的几年分为：应急期（2005年）、恢复期（2006年）、发展期（2007年）和发力期（2008年）。他说，企业有发展期、衰落期，到一定时间就要发生变化，如何使企业不断调整，永葆青春、为团队职工谋求最好的发展，责任重大！作为企业的一把手我责无旁贷，要掌好舵，要有好的经营理念、发展战略。从2005年9月份起，他就开始组织班子成员对企业的未来发展进行了深入思考和研究。经过反复讨论修订，直到2007年3月才定下来了。
他告诉记者，根据中材集团的发展战略和企业在行业的地位，结合企业特点及文化积淀，经过充分讨论和认真研究，我们明确提出了“科技引领发展，服务创建和谐”的企业核心理念和“高端品质、继承创新、诚信服务、发展共赢”的企业经营理念，确定了“以研发为先导，以技术和装备为支撑，以备件服务为补充，以工程总承包为实现价值的载体，全面为国内外水泥制造商服务。以先进的技术、高性价比的产品、专业化的服务，逐步占领国际高端市场”的企业发展战略目标。
企业理念和发展战略的确立，为处于国际化转型期的天津院提出了清晰的长远目标，指明了前进的方向，对统一管理团队思想、提高广大员工凝聚力、向心力起到了重要作用。
一个企业要形成核心竞争力，首先取决于他的理念的提升和嬗变，让理念变为行动，才能求得发展速度和发展质量。于兴敏介绍，天津院的战略规划分近期和远期规划，分为年度计划、三年计划、五年规划，围绕战略目标来实现，与国际“对标”，最终成为跨国经营的企业。在这个方面，我有紧迫感、危机感。我对院里职工讲，大家一定要将战略目标和企业愿景变成努力奋斗的动力。
2007年天津院实现营业额40亿元，同比增长60%；完成营业收入22.92亿元，同比增长30%；实现利润总额2.53亿元，同比增长48%；实现净利润1.15亿元，同比增长42%；总资产达到35亿元，同比增长49%；全年新签合同额94亿元，同比增长77%；全年可执行合同额达到126亿元；超额完成年初制定的各项经济指标，经济效益创历史新高，实现了天津院发展史上的新突破，为中材集团“创一流企业”发展战略的实施和H股成功上市做出了突出贡献。于兴敏不仅向中材集团、天津院和广大职工上交了一份满意的答卷，也向中国水泥行业上交了一份满意的答卷！
科技创新 勇占制高点
中国如果想持续发展，就一定要占领制高点，要有自己的技术，自己的标准，自己的创新。如若不然，中国永远是一个巨大的加工厂和外国商品的市场，永远受制于人，不可能成为真正意义上的强国，创新是企业永葆活力与增强竞争力的法宝。
如今天津院已经逐步建立了一套完整的服务体系，前端有技术、有载体，后端有服务体系，使客户有安全感，这是一般国外公司所做不到的，这也是天津院与国际竞争对手较量的最大优势。
于兴敏院长认为，科技型企业是创新型国家的载体。历史给了我们春天般的机遇，目前外部发展环境非常好，我们有最佳、最完备的载体和条件，包括研发、工程应用、制造、服务等等，天津院在技术创新方面始终保持高投入、高强度推进，同时在丹麦建立了研发中心，借助海外资源进行前沿技术研究，利用国外合作单位的人力资源和信息资源选择课题共同开发，成果共享。
研发的目的是产生经济价值。有些当时产生不了效益，以后一定会产生价值，获奖项目带来有形资产；没有获奖和形成产业的项目处于前沿阶段，也要研究、储备，等待社会条件成熟再应用。科研成果在应用的过程中要不断地进行技术升级。
“十一五”期间，天津院安排了一批新的水泥技术装备科研课题。2007年在市场上投入了若干第三代技术，今年又有一批新工艺技术装备要提前投入应用，完成重大技术装备的集成。新一代生产线由大型生料辊式磨、第三代预分解系统、二档短窑、行进式稳流冷却机、高效燃烧器、辊压机联合粉磨水泥系统、窑头窑尾合二为一设置在窑尾的高效收尘等组成，设备全部国产化，工艺、环保性能及设计优化，在低阻低耗、能效指标不断提高的前提下，降低了预分解系统的投资费用和NOx、SO2等废气中有害组分的排放，实现了资源的综合利用，全面提升了水泥生产线的性能。这些集成技术已在河北燕赵、陕西尧柏5 000t/d生产线工程上得到应用，今年投产运行将会在行业产生影响。我们要用最新的技术成果集成应用在现代化的水泥厂。无球（无钢球）、无水（无增湿塔）、无噪音是我们的努力目标。我们设计的水泥厂，运营费用低，热耗降低至每千克熟料690千卡，每吨水泥综合电耗85千瓦时，为客户带来显著的经济效益。到2009年我们就提前一年完成“十一五”目标。有很多创新技术会为企业带来经济效益，包括第四代篦冷机、直径60米熟料库等。
节能减排、发展循环经济也是全面为水泥企业服务的重要内容，在这方面天津院投入重金研发，有超前的技术储备。比如危险废弃物处理、污泥焚烧都有实验室等等。基础研究与市场应用开发工作非常重要。于兴敏说，着眼未来，拥有一批技术含金量高的技术储备，才能使我们占领行业的制高点，立于不败之地。
整合资源 打造水泥“四商”
资源整合是系统论的思维方式，是优化配置的决策。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，取得1+1大于2的效果。
于兴敏谙熟此理，他常常对他的团队成员讲，我们不仅要强化内部的队伍建设，还要善于驾驭社会资源、整合产业资源；要不断观念创新、管理创新，形成新的技术服务优势，最终形成一个完整的产业服务链，逐步占领国际高端市场。要理顺各专业板块的次序关系，理顺实现目标的途径和办法，成为国际知名的“四商”——技术服务商、装备制造商、工程承包商、备件供应商。
面对国际市场激烈的竞争形势，天津院不断加快整合社会资源的步伐，包括人力资源、管理资源和制造资源。比如，土建、减速机、电机、耐火材料等是许多专业厂家的长项，整合社会资源，就是与这些企业保持长期战略合作伙伴关系，不用临时招标来应急解决。采用分工协作来形成完整的产业链。而天津院高素质的团队进行专业运作，研发创新水泥专业技术装备，保持占领高端市场的特点。
于兴敏说，企业全面服务要形成许多小产业链，达到社会化分工所需要的各种业务。比如备件要打造小产业链，水泥厂要小修、中修、大修，我们为用户提供产品的同时，也延伸了我们的服务。
根据发展战略的需要，2007年天津院在北辰科技园区购置了180亩土地用于研发中心的建设。于兴敏认为，产业要有载体，无载体技术会非常脆弱。科技园是孵化园，作为加工中心、组装中心，这里离研究院大本营很近，相当于“前店后厂”，我们开发的任何新产品都首先在这里制造，形成批量生产能力后，再分到下面企业作。结合产业孵化园科研项目的开展，我将到日本寻找合作伙伴，拓展新的项目。在发展城市循环经济方面，他们的技术已经很成熟了，现在我们只是和水泥窑结合，要与日方探讨一个合作方式，或合资、或合作，就是要做一些超前的技术储备。我们有科技孵化园，有财力，有强大的研发团队和研发能力，天津院的发展是可持续的。
进军海外市场 做好高端服务
“心有多大，舞台就有多大”。天津院在走向国际市场方面积累了丰富而宝贵的经验，2007年126亿元的可执行合同额中，有75%是海外项目，新签海外项目12个，合同金额6亿美金。特别是埃及、印度、美国、俄罗斯等国项目的成功签约，进一步扩大了公司在国际高端市场的影响，进一步树立公司国际品牌形象。于院长说：国际市场经营我们按照“巩固和发展传统区域市场，开发新高端区域和高端客户；坚持中国技术与中国装备”的营销战略，并已经得了良好的业绩。我们是SINOMA美国SCC日产4 000吨生产线的执行单位，这是我国第一条进入北美市场的水泥项目，说明我们得到了发达国家的认可，是中国水泥工业发展史上具有里程碑意义的事件。是机遇也是挑战，这个项目合同总金额4 200万美元，部分系统和设备由业主单独采购；根据设备选型变化和供货范围的调整，后来又追加200万美元。合同期20个月，今年投产。项目所有主机设备中国自主技术设备占80％，包括生产线所需的窑、磨等主机设备。从技术水平、产品质量、管理水平等诸多方面对我们都是全新的概念，目前该项目进展顺利。“世界上怕就怕认真二字”，只要我们办事认真勤奋，没有解决不了的困难。今年我们海外还有不少项目将投产，其中有印度拉法基、越南、土耳其等。我们到发展中国家受到所在国的尊重和礼遇，有的国家领导亲自接见，更加强了我们做好工程、服务企业的使命感。
于兴敏坦言：在海外市场我们瞄准的目标是丹麦史密斯公司。该公司在北美占垄断地位，市场占有率高。我们刚刚进入北美市场与他们差距大，反映我们技术水平、管理方式、人才队伍上有差距。根据企业的特点明确我们的战略目标是：以研发为先导，以技术和装备为支撑，以备件服务为补充，以工程总承包为实现价值的载体，全面为国内外水泥制造商服务。科技企业必须以研发为先导；工程总承包作为实现价值的载体要适应国际市场模式的需求，这种模式结合社会分工越来越细，竞争越来越激烈，就要全方位地为水泥企业服务。既要结合目前的业务，同时也要符合今后的发展趋势。
兴业在于勤苦 敏事更需慎言
采访即将结束，当记者问及于院长作为院长哪些事情压力最大时？他这样回答：近三年时间里，在应急期，我的压力并不是很大，根据自己多年积累的阅历和经验，处理问题坚决果断、雷厉风行。但进入发展期、发力期后，我的压力反而大了。企业在不断发展壮大，就像大海中航行的船舰，要经历狂风暴雨、大风大浪，导航掌舵责任重大。
于兴敏说，春节前一位书法家送我“兴业在于勤苦，敏事更需慎言”一条幅互勉。父母当年为我取名“兴敏”，大概是希望我成人后思维要敏锐，动作要敏捷；用敏锐的思维做出正确判断，用敏捷的动作及时抓住瞬息万变的市场机遇。为提高自己，我正在攻读美国德州大学EMBA，为自己不断“充电”，这将对我的工作大有裨益。
于兴敏身兼数职，事务繁忙，日理万机。院办主任陈增福戏称：“我们院长工作起来经常是白加黑、5＋2、无法无天，非常辛苦”。所谓“白加黑”就是白天加黑夜，而“5+2”就是一周5天的工作日再加上2天休息的时间，“无法无天”就是无法定休息日。现在他几乎没有任何属于自己的时间，他把全部精力投入天津院的发展事业，勤勤恳恳、兢兢业业地为水泥工业的发展贡献着自己的力量！一滴水可以映射出太阳的光辉，一个细节可以折射出人的灵魂，他的赤子之心是职工公认的。
“天地之间有杆称，老百姓就是那定盘的星”。在天津水泥设计研究院于兴敏有“勤敏”的美誉，公司职工把他视为“主心骨”。
于兴敏的成长过程和从业历练，始终离不开“勤敏”二字，他勤于思考、敏于实践；勤使他技术精湛，敏使他事业成功，他一步一个台阶，成为了我国最大的水泥设计研究院的掌舵人。
“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。 《中国水泥》记者完全有理由相信，于兴敏这个有着沉稳坚毅将帅风范的科技型企业家，一定能够带领员工驾驭着天津院这艘企业航母，乘风破浪驶向更加辉煌灿烂的明天！
(中国水泥网)
祖籍山东，1955年出生于黑龙江佳木斯市，属相：羊。上山下乡插队当过农民，也在拖拉机修理厂做过工人；1978年文革后恢复高考考入哈尔滨建筑工程学院水泥工艺专业。在农村他是团委书记，在大学他为学生会主席。1982年分配到天津水泥工业设计研究院工作，一干就是26年。从技术员开始，助理工程师、工程师、高级工程师、教授级高级工程师、工艺室主任、项目管理部部长、副总工程师、副院长，2005年8月就任院长。随后各种头衔接踵而至，天津院有限公司董事长、总经理、党委副书记、中材国际常务副总裁、中材股份监事、天津市企业家联合会常务理事、天津市第九次党代会大会代表、天津市政协委员、中国水泥协会副会长、中国建材联合会副会长。如今他还在北京科技大学与美国德州大学阿灵顿商学院联合举办的EMBA班学习深造。
厚积方能薄发，积累孕育突破。三年前他就任天津水泥设计研究院院长，乃受命于危难之际。他决策果断、雷厉风行、务实稳健、睿智勤奋、讷于言而敏于行。他带领企业冲出低谷、跨越礁石险滩，带到了提速发展的快车道！在他的领导下，天津院三年三大步雄风重振，创出了有史以来最好的业绩，走出了一条符合市场需求、具有设计院特点的工程总承包之路。于兴敏，不愧为中国水泥设计、工程建设、装备制造行业的“头羊”！
新春之际，《中国水泥》的记者带着探究求证的想法奔赴滨海城市天津，专访了这位如今中国水泥行业重量级传奇式人物——于兴敏。
于兴敏为人宽厚谦和，对水泥感情深厚，他创造性的思维和敏捷的观察力，给《中国水泥》记者留下了深刻印象。谈到天津院的辉煌历史时他自豪骄傲，谈到企业步入低谷时他神态凝重，谈到发展战略时他胸有成竹，谈到未来前景时他信心百倍。
沧海横流 方显英雄本色
“人的生命就象奔涌的浪潮，不遇到险滩和礁石，就难以激起最美的浪花”。采访中，于兴敏对天津院今天取得的成就感慨颇多，他非常虔诚地表达了感谢之情。他说天津院的发展离不开中国中材集团的正确领导，离不开广大水泥企业的热情支持，离不开院领导班子的团结合作，更离不开全体员工的艰苦努力！
天津水泥院不仅在中国水泥界是个响当当的名字，在全球水泥界都是颇具影响力的公司。但2005年，在企业重组过程中却发生了部分技术骨干出走风波，前后6个多月时间里，全院竟没有拿到一份定单！当时院内人心浮动，职工痛心，行业内知情人甚为担忧。难道这个我国水泥行业最大、实力最强的设计院就此会走向衰落吗？于兴敏此时为天津院副院长，中国中材集团果断临阵点将委以重任，任命他为院长，在危难关头他成为天津院建院以来的第五任院长，真可谓是“受命于危难之际”。回忆当时的情景，他淡然一笑说，其实当时压力并不是很沉重，压力最大是在过后一段的“恢复期”，当时企业面临的大事是资金链要出问题，真是吃不好饭，睡不着觉，企业没有钱，信誉就不好，没有信誉怎么在市场中竞争？我和我的团队花大力气去市场争取项目，解决资金问题以渡难关。现在困难时期过去了。
当年部分技术骨干出走风波，使正在进行中的拉法基都江堰二线总承包项目面临尴尬境界。于兴敏清楚认识到，在这种非常状态下，只有做好这个示范项目，才能稳定军心，才有可能将企业从困境中走出来。当时遇到的最大困难莫过于人才问题，他不拘一格、知人善用，大胆启用年轻人。困难总与机遇相伴，长江后浪推前浪，天津院人才辈出，在这个项目中很多优秀人才被发现，很多人的潜质得到充分挖掘。8月3日他走马上任，8月8日就配备齐“人马粮草”列阵蜀国。都江堰拉法基二线项目是天津院承揽的所有总包项目中惟一一个举行了两次开工仪式的项目。他大将风度，指挥若定，他要求下属工程技术人员，坚持“持续创新的技术，不断优化的设计，全方位优质的服务”的方针，贯彻“生产可靠、技术先进、为业主创造最佳经济效益”的设计指导思想，从设计人员的安排、设计方案的优化，到驻厂调试队伍的组建，都列为他工作中的重中之重。经过项目经理部全体人员的艰辛努力，确保了该项目顺利竣工。
2007年1月19日，该工程项目顺利完成，投产剪彩仪式隆重举行，嘉宾云集、高朋满座。时任都江堰拉法基水泥总经理的周海红在致辞中特别提及，当天津院体制重组期间工程启动延后，业主为工程的如期完成非常担忧，在天津院新一届领导班子精心策划下，经过辛勤努力，积极推动项目，使工程如期顺利竣工，业主对承包建设工程表示满意，非常感谢。拉法基瑞安水泥有限公司董事长罗康瑞、拉法基集团水泥分支执行总裁胡吉勉先后发言，多次对工程建设表示满意，并指出他们对在中国建厂投资更增强了信心，希望能与合作伙伴紧密联系，寻求更多的投资机会。
于兴敏说，天津院十分珍惜和重视与拉法基集团这类高端客户的合作机会，通过艰辛努力，我们取得了成功，这个结果凝结着全院相关处室以及装备公司的辛勤汗水，也是天津院实力的综合体现。
此次战役非同一般，它不仅考验着于兴敏对突发事件的应变领导能力，也关系到天津院在激烈的市场竞争中的声誉问题。于兴敏的领导才能和领导艺术经受住了考验，天津院赢得了世界跨国集团老板们的交口称赞！
志向高远 才能成就大业
“夫英雄者，胸怀大志，腹有良谋，有包藏宇宙之机，吞吐天地之志者也”。回眸亘古及今的人类历史，成大事者无不志存高远。鼠目寸光难成大事，有的企业改革之所以难以深入，一个重要原因，就是只算小账不算大账，只顾眼前局部利益、不看长远全局利益。于兴敏深深知道，领导的信任，职工的重托，身上的担子不轻。
于兴敏把他上任以来的几年分为：应急期（2005年）、恢复期（2006年）、发展期（2007年）和发力期（2008年）。他说，企业有发展期、衰落期，到一定时间就要发生变化，如何使企业不断调整，永葆青春、为团队职工谋求最好的发展，责任重大！作为企业的一把手我责无旁贷，要掌好舵，要有好的经营理念、发展战略。从2005年9月份起，他就开始组织班子成员对企业的未来发展进行了深入思考和研究。经过反复讨论修订，直到2007年3月才定下来了。
他告诉记者，根据中材集团的发展战略和企业在行业的地位，结合企业特点及文化积淀，经过充分讨论和认真研究，我们明确提出了“科技引领发展，服务创建和谐”的企业核心理念和“高端品质、继承创新、诚信服务、发展共赢”的企业经营理念，确定了“以研发为先导，以技术和装备为支撑，以备件服务为补充，以工程总承包为实现价值的载体，全面为国内外水泥制造商服务。以先进的技术、高性价比的产品、专业化的服务，逐步占领国际高端市场”的企业发展战略目标。
企业理念和发展战略的确立，为处于国际化转型期的天津院提出了清晰的长远目标，指明了前进的方向，对统一管理团队思想、提高广大员工凝聚力、向心力起到了重要作用。
一个企业要形成核心竞争力，首先取决于他的理念的提升和嬗变，让理念变为行动，才能求得发展速度和发展质量。于兴敏介绍，天津院的战略规划分近期和远期规划，分为年度计划、三年计划、五年规划，围绕战略目标来实现，与国际“对标”，最终成为跨国经营的企业。在这个方面，我有紧迫感、危机感。我对院里职工讲，大家一定要将战略目标和企业愿景变成努力奋斗的动力。
2007年天津院实现营业额40亿元，同比增长60%；完成营业收入22.92亿元，同比增长30%；实现利润总额2.53亿元，同比增长48%；实现净利润1.15亿元，同比增长42%；总资产达到35亿元，同比增长49%；全年新签合同额94亿元，同比增长77%；全年可执行合同额达到126亿元；超额完成年初制定的各项经济指标，经济效益创历史新高，实现了天津院发展史上的新突破，为中材集团“创一流企业”发展战略的实施和H股成功上市做出了突出贡献。于兴敏不仅向中材集团、天津院和广大职工上交了一份满意的答卷，也向中国水泥行业上交了一份满意的答卷！
科技创新 勇占制高点
中国如果想持续发展，就一定要占领制高点，要有自己的技术，自己的标准，自己的创新。如若不然，中国永远是一个巨大的加工厂和外国商品的市场，永远受制于人，不可能成为真正意义上的强国，创新是企业永葆活力与增强竞争力的法宝。
如今天津院已经逐步建立了一套完整的服务体系，前端有技术、有载体，后端有服务体系，使客户有安全感，这是一般国外公司所做不到的，这也是天津院与国际竞争对手较量的最大优势。
于兴敏院长认为，科技型企业是创新型国家的载体。历史给了我们春天般的机遇，目前外部发展环境非常好，我们有最佳、最完备的载体和条件，包括研发、工程应用、制造、服务等等，天津院在技术创新方面始终保持高投入、高强度推进，同时在丹麦建立了研发中心，借助海外资源进行前沿技术研究，利用国外合作单位的人力资源和信息资源选择课题共同开发，成果共享。
研发的目的是产生经济价值。有些当时产生不了效益，以后一定会产生价值，获奖项目带来有形资产；没有获奖和形成产业的项目处于前沿阶段，也要研究、储备，等待社会条件成熟再应用。科研成果在应用的过程中要不断地进行技术升级。
“十一五”期间，天津院安排了一批新的水泥技术装备科研课题。2007年在市场上投入了若干第三代技术，今年又有一批新工艺技术装备要提前投入应用，完成重大技术装备的集成。新一代生产线由大型生料辊式磨、第三代预分解系统、二档短窑、行进式稳流冷却机、高效燃烧器、辊压机联合粉磨水泥系统、窑头窑尾合二为一设置在窑尾的高效收尘等组成，设备全部国产化，工艺、环保性能及设计优化，在低阻低耗、能效指标不断提高的前提下，降低了预分解系统的投资费用和NOx、SO2等废气中有害组分的排放，实现了资源的综合利用，全面提升了水泥生产线的性能。这些集成技术已在河北燕赵、陕西尧柏5 000t/d生产线工程上得到应用，今年投产运行将会在行业产生影响。我们要用最新的技术成果集成应用在现代化的水泥厂。无球（无钢球）、无水（无增湿塔）、无噪音是我们的努力目标。我们设计的水泥厂，运营费用低，热耗降低至每千克熟料690千卡，每吨水泥综合电耗85千瓦时，为客户带来显著的经济效益。到2009年我们就提前一年完成“十一五”目标。有很多创新技术会为企业带来经济效益，包括第四代篦冷机、直径60米熟料库等。
节能减排、发展循环经济也是全面为水泥企业服务的重要内容，在这方面天津院投入重金研发，有超前的技术储备。比如危险废弃物处理、污泥焚烧都有实验室等等。基础研究与市场应用开发工作非常重要。于兴敏说，着眼未来，拥有一批技术含金量高的技术储备，才能使我们占领行业的制高点，立于不败之地。
整合资源 打造水泥“四商”
资源整合是系统论的思维方式，是优化配置的决策。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，取得1+1大于2的效果。
于兴敏谙熟此理，他常常对他的团队成员讲，我们不仅要强化内部的队伍建设，还要善于驾驭社会资源、整合产业资源；要不断观念创新、管理创新，形成新的技术服务优势，最终形成一个完整的产业服务链，逐步占领国际高端市场。要理顺各专业板块的次序关系，理顺实现目标的途径和办法，成为国际知名的“四商”——技术服务商、装备制造商、工程承包商、备件供应商。
面对国际市场激烈的竞争形势，天津院不断加快整合社会资源的步伐，包括人力资源、管理资源和制造资源。比如，土建、减速机、电机、耐火材料等是许多专业厂家的长项，整合社会资源，就是与这些企业保持长期战略合作伙伴关系，不用临时招标来应急解决。采用分工协作来形成完整的产业链。而天津院高素质的团队进行专业运作，研发创新水泥专业技术装备，保持占领高端市场的特点。
于兴敏说，企业全面服务要形成许多小产业链，达到社会化分工所需要的各种业务。比如备件要打造小产业链，水泥厂要小修、中修、大修，我们为用户提供产品的同时，也延伸了我们的服务。
根据发展战略的需要，2007年天津院在北辰科技园区购置了180亩土地用于研发中心的建设。于兴敏认为，产业要有载体，无载体技术会非常脆弱。科技园是孵化园，作为加工中心、组装中心，这里离研究院大本营很近，相当于“前店后厂”，我们开发的任何新产品都首先在这里制造，形成批量生产能力后，再分到下面企业作。结合产业孵化园科研项目的开展，我将到日本寻找合作伙伴，拓展新的项目。在发展城市循环经济方面，他们的技术已经很成熟了，现在我们只是和水泥窑结合，要与日方探讨一个合作方式，或合资、或合作，就是要做一些超前的技术储备。我们有科技孵化园，有财力，有强大的研发团队和研发能力，天津院的发展是可持续的。
进军海外市场 做好高端服务
“心有多大，舞台就有多大”。天津院在走向国际市场方面积累了丰富而宝贵的经验，2007年126亿元的可执行合同额中，有75%是海外项目，新签海外项目12个，合同金额6亿美金。特别是埃及、印度、美国、俄罗斯等国项目的成功签约，进一步扩大了公司在国际高端市场的影响，进一步树立公司国际品牌形象。于院长说：国际市场经营我们按照“巩固和发展传统区域市场，开发新高端区域和高端客户；坚持中国技术与中国装备”的营销战略，并已经得了良好的业绩。我们是SINOMA美国SCC日产4 000吨生产线的执行单位，这是我国第一条进入北美市场的水泥项目，说明我们得到了发达国家的认可，是中国水泥工业发展史上具有里程碑意义的事件。是机遇也是挑战，这个项目合同总金额4 200万美元，部分系统和设备由业主单独采购；根据设备选型变化和供货范围的调整，后来又追加200万美元。合同期20个月，今年投产。项目所有主机设备中国自主技术设备占80％，包括生产线所需的窑、磨等主机设备。从技术水平、产品质量、管理水平等诸多方面对我们都是全新的概念，目前该项目进展顺利。“世界上怕就怕认真二字”，只要我们办事认真勤奋，没有解决不了的困难。今年我们海外还有不少项目将投产，其中有印度拉法基、越南、土耳其等。我们到发展中国家受到所在国的尊重和礼遇，有的国家领导亲自接见，更加强了我们做好工程、服务企业的使命感。
于兴敏坦言：在海外市场我们瞄准的目标是丹麦史密斯公司。该公司在北美占垄断地位，市场占有率高。我们刚刚进入北美市场与他们差距大，反映我们技术水平、管理方式、人才队伍上有差距。根据企业的特点明确我们的战略目标是：以研发为先导，以技术和装备为支撑，以备件服务为补充，以工程总承包为实现价值的载体，全面为国内外水泥制造商服务。科技企业必须以研发为先导；工程总承包作为实现价值的载体要适应国际市场模式的需求，这种模式结合社会分工越来越细，竞争越来越激烈，就要全方位地为水泥企业服务。既要结合目前的业务，同时也要符合今后的发展趋势。
兴业在于勤苦 敏事更需慎言
采访即将结束，当记者问及于院长作为院长哪些事情压力最大时？他这样回答：近三年时间里，在应急期，我的压力并不是很大，根据自己多年积累的阅历和经验，处理问题坚决果断、雷厉风行。但进入发展期、发力期后，我的压力反而大了。企业在不断发展壮大，就像大海中航行的船舰，要经历狂风暴雨、大风大浪，导航掌舵责任重大。
于兴敏说，春节前一位书法家送我“兴业在于勤苦，敏事更需慎言”一条幅互勉。父母当年为我取名“兴敏”，大概是希望我成人后思维要敏锐，动作要敏捷；用敏锐的思维做出正确判断，用敏捷的动作及时抓住瞬息万变的市场机遇。为提高自己，我正在攻读美国德州大学EMBA，为自己不断“充电”，这将对我的工作大有裨益。
于兴敏身兼数职，事务繁忙，日理万机。院办主任陈增福戏称：“我们院长工作起来经常是白加黑、5＋2、无法无天，非常辛苦”。所谓“白加黑”就是白天加黑夜，而“5+2”就是一周5天的工作日再加上2天休息的时间，“无法无天”就是无法定休息日。现在他几乎没有任何属于自己的时间，他把全部精力投入天津院的发展事业，勤勤恳恳、兢兢业业地为水泥工业的发展贡献着自己的力量！一滴水可以映射出太阳的光辉，一个细节可以折射出人的灵魂，他的赤子之心是职工公认的。
“天地之间有杆称，老百姓就是那定盘的星”。在天津水泥设计研究院于兴敏有“勤敏”的美誉，公司职工把他视为“主心骨”。
于兴敏的成长过程和从业历练，始终离不开“勤敏”二字，他勤于思考、敏于实践；勤使他技术精湛，敏使他事业成功，他一步一个台阶，成为了我国最大的水泥设计研究院的掌舵人。
“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。 《中国水泥》记者完全有理由相信，于兴敏这个有着沉稳坚毅将帅风范的科技型企业家，一定能够带领员工驾驭着天津院这艘企业航母，乘风破浪驶向更加辉煌灿烂的明天！
(中国水泥网)