How to Manage Your Team in a Downturn
2008-7-14 15:02 | by EMBA ]
This week's article was published at BNET and is written by Lindsay Blakely.
Highlights of: How to Manage Your Team in a Downturn
"Layoffs have truncated staff; cost-cutting measures are threatening projects, and morale is in the toilet. From the manager's perspective, getting the most out of employees in this kind of environment can seem like a Sisyphean task. In fact, it's a perfect opportunity to rejigger processes and fix what's broken — and managers are uniquely positioned to do just that. Here's how being candid with your employees, rewarding them in creative ways, and enlisting them to help make hard decisions can not only keep your team motivated but pull your company out of its slump.
"It's easy to blame the economy for all the reasons a company is suffering: Customers are cutting back on their expenses, advertisers are trimming their budgets, and stock prices are sliding. These problems may, in fact, be attributable in part to the downturn, but going with the "It's the economy, stupid" defense sends a subtle but potentially dangerous message to employees: It implies that the situation is totally out of the company's hands and left in large part to fate. This is exactly the kind of attitude that raises anxiety levels in the office and disrupts employees' focus on the problem at hand: turning business around. Have the confidence to not completely blame the economy. If employees believe that leadership can break things, they'll believe that leadership can fix things, too.
"An e-mail from the top explaining why the company is in the red can't tell employees much, which means mid-level managers need to be the interpreters. Speak to employees in small groups and be as candid as possible about where the company stands. This is also a good time to suss out any rumors. Organize quick events to ask what people have heard and to answer any questions they have.
"If you normally work within the confines of a walled office while your team toils away in the cube farm, grab your laptop and set up shop in a cubicle near them — even if it's only a couple of times a week. Start showing up to the smaller meetings that you usually skip, or rearrange your travel schedule to cut down how much time you spend out of the office. In short, don't wait for employees to take advantage of an open-door policy. Go to them first, and ask how their work is going. This isn't about micromanaging — it's about knowing firsthand what they need.
"Traditionally, the top execs decide the strategy and let it trickle down. The problem with this tactic is that it rarely makes the emotional case needed to mobilize employees around a common goal. This is about problem-solving and discipline, and that's where employees come in. Companies should be harnessing employees in the effort to identify where to cut costs and how. Here are four guidelines for involving staff in the process:
"Identify key influencers. If you're really going to mobilize people, you can't do it from the top. Find the key employees who hold sway in their departments and get them to embrace and spread the change effort. These are the people who know how things really work (not just the way they're supposed to work) and have a way of bringing together the right people to get things done.
"Let teams do the problem solving. Form groups around the influencers and motivate (rather than mandate) employees to identify what's slowing down business. Often the best place to start is to look for processes and bureaucracies that annoy the team. Set a basic timeframe to achieve cost savings, but let each group work at its own pace.
"Make it a conversation. Schedule brown-bag lunches or other informal venues to talk to employees about their findings and where they might be hitting roadblocks.
"Follow through. Many cost-savings programs fail because management implements the initiative only halfway or lets inefficiencies creep back after meeting short-term goals, which won't sit well with employees. Adopt the changes wholesale or not at all.
"When the economy's bad, it's easy to think that employees are grateful to have jobs at all. But layoffs and budget cuts may cause good workers to look for better opportunities. Give them a reason to stay by making room for them to keep advancing their careers. Keep critical talent moving — not necessarily up, but growing in experience, responsibility, money, or other tangible and intangible ways. If promotions or raises aren't possible, give good workers the chance to make a lateral move or to take on a struggling department.
"The problem with a downturn is that while cost cutting is absolutely necessary, it can make everyone gun-shy about pursuing new initiatives and opportunities for investment. However, if your department, and in turn the company, is going to emerge from the slump in a competitive position, there are a few key investments you can't afford not to fight for now: Customers, Research and Development, and Vendors/Partners.
"Employee bonuses and raises are among some of the first expenses that upper management cuts during a downturn. But even if extra compensation isn't in the budget, that doesn't excuse managers from rewarding employees. Lack of recognition — both financially and verbally — is one of the things that does the most damage.
"One easy, no-cost way of recognizing valuable employees is to improve their quality of life. The best reward you can give people is autonomy over how they spend their time. That means giving employees your trust and the flexibility to work at home (or wherever suits them) whenever they want to — without any judgments.
"Keeping your employees engaged doesn't mean rewarding them just for doing their jobs. The most effective rewards are significant but well deserved. Libby Sartain became head of Yahoo's human resources department in 2001, just as the company received a hard knock from the dot-com bust. She decided that instead of quietly giving large bonuses to overachievers, which wasn't providing much bang for the buck, Yahoo needed to regularly single out the top 15 to 20 stellar individuals and teams — not only to reward them, but to help the rest of the company understand what made these employees outstanding.
Bottom line: The keys to managing through a downturn are transparency, employee buy-in, constant attention and informal meetings.
For more details, see http://www.bnet.com/2403-13059_23-208896.html?promo=713&tag=nl.e713" target="_blank" onclick="return top.js.OpenExtLink(window,event,this)">http://www.bnet.com/2403-13059_23-208896.html?promo=713&tag=nl.e713.
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日本中小企业：“职人气质”造就隐形冠军
2008-7-8 16:24 | by 姚澄 ]
日本上下游企业之间的合作可以长达数十年、跨越好几代企业领导人。而且，配套企业只为少数大企业服务，订单稳定，市场风险也小，便可专注于技术研发。日本的很多小企业数十年如一日，只生产一种产品，专攻一门技术，磨练一项工艺。在一个领域长时间的专注，使这些企业更容易成为各自领域中的佼佼者
中小企业是一个市场经济体保持长期活力的源泉。在美国，多得是中小企业怀揣一两项技术或创意，在创投基金的扶持下转瞬间成长壮大的例子。谷歌、惠普这些睥睨天下的IT巨头，早年都是在实验室或车库起步的；欧洲的中小企业，则常常活跃于顶级奢侈品的设计制造领域。意大利的时装、瑞士的手表，很多是在数十人、上百人的家族企业里打造出来的。
而日本的中小企业，却凭着精湛的加工技艺、强大的配套能力，在同丰田、松下等大企业的长期合作中，独辟一番天地。
1 隐形冠军辈出
一颗米粒上，竟能摆放下大把大把的塑料齿轮，其中大号的重量为万分之一克，中号的为十万分之一克。不要漏看了那些灰尘般的黑点，它们也是齿轮，直径0.149毫米，重量仅为百万分之一克。全球仅有一家企业掌握这些塑料齿轮的生产、加工技术。这家企业位于日本爱知县，员工仅90人，早年以生产塑料瓶盖起家，现在已成为全球最重要的精密零件厂商。大到日本的汽车，小到瑞士的钟表，关键部位上都有它的产品。
一颗金黄色的钛制骰子，除了材料稀有之外，看上去平凡无奇。然而这颗骰子却是举世无双的。打过麻将的人都知道，由于每一面的点数不同，骰子的重心往往有所偏差。赌桌上的高手，可以利用这微小的差异，随心所欲控制掷出的点数。眼前这颗钛制骰子却杜绝了这一可能性。它的重心稳稳地落在了正六面体的中心点，精确程度达到99.999999%。加工这样精致、精确的骰子，凭的是精湛的金属切削技术。全球只有一家企业掌握这项技术。它位于日本埼玉县，仅14人，是一家街道工厂。
苹果公司的音乐播放器iPod风靡全球。它在商业上的成功，一定程度上取决于光滑如镜的机身。iPod的设计在美国，核心部件采购自世界各地，组装于中国大陆和中国台湾。而这道镜面抛光的工艺，全球只有数家中小企业能完成。这几家企业都位于日本新潟县的燕市，其中最小的仅有屈指可数的5个工人，称得上是地地道道的家庭作坊。
除上述产品外，细到令人感觉不到痛楚的针、最精密的六角螺栓、飞得最远的铅球等等，都是日本中小企业的得意之作。日本经济产业省每年都要评选“最有活力的中小制造业企业300强”。2007年的名单显示，300强中，单个产品在全球市场占有很高份额的有54家，在日本市场独占鳌头的高达109家。从这300强的行业分布看，零部件企业84家，机械制造企业77家，精密加工企业52家，仅这三个领域就占据了三分之二强。这些企业都是默默无闻的，却在各自的行业里拥有不可替代的地位。很显然，日本的中小企业既不同于硅谷，也不同于瑞士或意大利。这里中小企业的主角，是一大群拥有精湛加工技艺的隐形冠军。
2 金字塔的关键塔基
中小企业经营规模小，内部积累的经营资源很少，企业能否发展，取决于和上下游企业之间以及和同行之间的协作关系。也就是说，一个国家产业链的形态特征，从根本上决定了该国中小企业的发展方向。
在日本，中小企业一般置身于一条被称作“下包制”的产业链上。打个比方，每个行业就是一座金字塔。塔尖上是世人皆知的丰田、松下、索尼、佳能这样的大企业。这些企业将核心技术之外的零部件生产和加工工序全部外包给供应商，它们的供应商进一步将核心技术之外的零部件和工序层层下包。越往下走，企业数量越多，规模越小。这些中小企业之间密切的分工协作，构成了日本产业金字塔牢固的塔基。
在下包制的产业链上，上游的企业往往把每一种零部件仅交给一两家值得信赖的供应商去做，因此供应商的归属感很强。比如说在汽车生产领域，就可以清晰地分辨出这家企业是丰田系的，那家企业是日产系的。这样明确的归属感，导致企业之间的交易关系极其稳定，上下游企业之间的合作可以长达数十年、跨越好几代企业领导人。而且，配套企业只为少数大企业服务，订单稳定，市场风险也小，便可专注于技术研发。日本的很多小企业数十年如一日，只生产一种产品，专攻一门技术，磨练一项工艺。在一个领域长时间的专注，使这些企业更容易成为各自领域中的佼佼者。
在下包制的产业链上，企业间的互动也是非常频繁的。发包企业会派驻人员帮助小企业改善生产环境和质量管理体系。上下游企业之间会共同参与新产品的研发，有时配套小企业的方案会被发包的企业采纳。在汽车行业，零部件加工的图纸就是由配套企业设计、事后经发包企业追加承认的。为此，日语里还专门发展出一个词汇，叫做“承认图方式”。另一方面，配套企业制之间也会经常交流心得、切磋技艺。
产业链的形态特征最终导致了日本国内市场上独特的竞争结构。中国市场上常见大量的中小企业涌到终端市场，与大企业展开激烈的价格竞争。在日本市场上，中小企业则常常通力合作，共同辅佐少数大企业的发展。全日本汽车行业仅有16家生产商（中国47家），摩托车行业仅有4家生产商（中国150多家），终端产品的竞争主要就在这些大企业间展开。因为参与竞争的企业较少，每个企业都把竞争的重点放在品质、款式、服务等价格之外的环节上，因此造就了“日本制造”目前在全球的地位。
3 催化剂：“一亿总中流”
提出产品生命周期理论的哈佛大学教授费农曾经形象地指出，企业家都有近视眼。一个国家企业家的行为，很大程度上受到他成长的市场环境的约束。日本能够培育出大量隐形冠军，与该国独一无二的国内市场有很大关系。
经济高速增长时期的日本迅速成长为一个以中产阶级为主流的社会。在日本经济如日中天的上世纪80年代，甚至出现了“一亿总中流”的说法——一亿两三千万人口中，有一亿人认为自己是中产阶级。在这样一个以中产阶级为绝对主体的社会里，日本的国内市场变得极为平等。如果我们早已习惯了消费的阶层性非常明显的中国市场，那么日本市场的均等程度就会让很多国人感到不可思议。以香烟为例，日本的自动售货机里，最便宜的日本产“七星”每包290日元，最贵的进口“百乐门”每包350日元，相差不到1倍。
在以中产阶级为主体的日本市场上，消费者对于高质量商品的需求远远超过了廉价商品。生产质次价低产品的中小企业，必然失去生存的土壤。我们往往将假冒伪劣等词汇与中小企业联系起来，而日本人心目中的中小企业形象则截然不同。生产出百万分之一克齿轮的树研工业株式会社老板曾这样讲述自己企业的市场定位：“中小企业在价格上、生产规模以及产品门类上都竞争不过大企业。所以我们公司绝对不生产技术含量低、有可能卷入价格战的产品。”
在日本市场上，消费者的需求、品味显得细腻、多样而易变，加上日本市场的规模有限，大企业往往难以依靠规模效应长期保持竞争优势。据丰田生产方式的创始人大野耐一回顾，丰田在二战以后一直探索如何针对日本市场多品种、小批量的特点，有效率地生产汽车。丰田总结出来的经验是：与众多的中小企业形成机动灵活的下包制协作体系。日本一桥大学教授西口敏宏的研究显示，1986年美国通用公司为生产600万辆汽车，要通过6000名采购人员直接向3.7万家供应商采购零部件和相关服务。而在日本，丰田仅依靠300名采购人员向300家一级供应商采购，便实现了360万辆的产量。支持这些一级供应商的，是深入到第四级乃至第五级的中小配套企业群。
4“职人气质”
“职人气质”是理解日本中小企业的一个关键词汇。“职人”这个词，中文里的含义为匠人，“职人气质”直译成中文就是“匠气”。在中文里，“匠气”意味着视野狭窄、粗俗鄙陋、缺乏大局观。对于从事创作的人来说，这样的评价是毁灭性的。然而，日本人赋予了这个词全新的含义。日本的中小企业家多为工人出身，每位企业家都可看作一个工匠，他们也乐于用“职人气质”形容自己独特的精神世界。日语里的“职人气质”，起码包含了三层含义：
第一层含义是精益求精。众所周知，改进产品质量，把合格率从60％提升到99％所耗费的时间与精力，与把合格率从99％提升到99.99％所耗费的时间与精力，几乎完全相同。在客户的要求或市场的驱动下，实现前一种提升并不困难。然而要实现后一种提升、追求极度的品质，却必须有赖源自内心的动力。多数日本中小企业家正是在“职人气质”的驱动下，为了增加小数点后9的位数而精益求精、孜孜奋斗。
第二层含义是每个中小企业家都以掌握高超的技艺为荣。这些人就好像古代的工匠，把产品看成一件件凝聚心血的作品。他们最为关注的不是商业上的得失，而是这些作品的品质达到什么层面，以及自身掌握的技术和工艺进入到什么境界。在日本中小企业家群体里，弥漫着一种以熟能生巧、技艺提升为荣的风气。
第三层含义是除了中小企业家本人以外，上下游的客户、身边的同侪、商品的最终消费者，都对产品的质量有独立而严格的评估标准。这些惺惺相惜的同行、识货的买家，鼓励着中小企业在技术和工艺上不断突破。
5 现场、改善、技能、熟练
要感受日本中小企业家身上的“职人气质”，看他们每天挂在嘴上的那些口头禅就可以略晓一二。从富有商业精神的中国企业家那里，我们更多听到的是整合、并购、资本运作、多元化等词。而日本企业家们最爱提到的词语，则是现场、改善、技能、熟练等，质朴而低调。
现场，除了中文里“当场”的意思外，日本人更多地将其理解为生产车间，即管理的第一线。日本所有中小企业老板都会强调现场的重要性。他们爱说“决策的关键就在现场”“不去现场，整天待在办公室里的老板是最没出息的”。
改善，这个词也演化为了日本中小企业经营管理上的一个重要概念。日本人对于改善的理解是：现场始终在变化，质量的提升需要点点滴滴的积累，这些都有赖于不断的改进和完善。每个人提出的改善的建议或许是微不足道的，但是细流汇集成河，会对企业的发展产生深远影响。英语里甚至还有Kaizen（“改善”的日文读音）一词，是上世纪80年代美国人为了学习日本式管理而直接引入的。
技能，这个词在中文里与技术的区别相对模糊。但是，日本人却将两者的不同上升为制造业中两个不同的概念——技术是画在图纸上的东西，技能却是一门手艺。技术可以标准化，可以复制，可以引进，技能则依赖师徒传承，只可意会不可言传。好的技术，必须要拥有高超技能的人才，才能转化为卓越的产品。我们经常可以发现欧美的航天、汽车、精密设备的生产商到日本下单。不是因为这些欧美厂商不掌握生产技术，而是日本有很多掌握技能的熟练工人，能够最准确地将图纸上的设计变为产品。
熟练，欧阳修《卖油翁》的故事对“熟能生巧”有深入的诠释，日本的中小企业家则在企业经营上全力实践了这一点。日本的中小企业里，常常可以见到从老板到工人，从早到晚，一年到头，精心地打造一个零件，苦练一项技艺，数十年如一日，从不间断。在他们看来，中小企业在研发上赶超大企业不切实际，但是长时间对一项产品或加工工艺的专注，通过熟能生巧形成的技能，可以确保企业的核心竞争力长久不衰。
6 管理独树一帜
中小企业在一些国家的形象，常常是与“血汗工厂”联系起来的。似乎企业规模越小，管理就越不完善，侵犯劳工权益的现象就越容易发生。日本的中小企业则在这一点上颠覆了人们长期以来的看法。日本中小企业的劳务管理，常常将市场经济温情的一面充分地体现出来。
马尔特长谷川是一家1924年成立的公司，几十年来只生产锤子、钳子、美容用具等产品，到目前为止员工也就115人。然而这家公司却是日本在欧美市场上份额最大的钳子类工具厂商，全世界最贵的指甲钳据说就是在这里生产的。一把指甲钳、一把指甲锉，加一个皮套，竟然能卖到15000日元（约合人民币1000元）。该公司设计的产品精致美观，先后获得过51次日本的设计大奖。
老板长谷川在总结成功经验时，意味深长地指出了员工的重要性：“不要把员工看成企业的负担，而应该看作企业的财产。每次经济波动周期来临，公司都是依靠员工克服危机、共渡难关的。”“我们定期召集员工开会，让大家集思广益，讨论机器怎么摆放、人站在什么位置、做什么动作最合理。每月至少收到三四十条生产合理化建议。厂里每一条生产线起码能改进三四次。10年下来，厂里的常备库存量减少了4/5。”
长谷川实行的是最传统的日本式管理：终身雇佣，论资排辈。“我们从不搞严格的绩效考核”“只有把员工当成亲人，员工才能成长”“美国人把工人当机器人看待。工人和工程师是隔绝的，完全没有交流。我们曾在美国设厂。一模一样的生产线，一模一样的设备，但技术就是转移不过去”。
树研工业在管理上也独树一帜。该公司的员工录用，基本上是按报名顺序来的，不面试，不问年龄，也不看国籍和性别。在树研的老板看来，要想把企业做到极致，光靠普通的技术是不够的，必须激发员工的潜力。而在短短的面试中，人的潜力大小又怎能看得出来？
为了发掘员工潜力，树研工业规定，新员工至少一年内必须进行纯手工作业，绝不允许接触电脑或检测仪等设备。这么做的目的是为了培养感官的灵敏性。树研工业的研发思路很独到，他们认为在尖端技术开发的前沿，感觉敏锐的手指尖与主宰逻辑的中枢神经所发挥的作用，在很多情况下是不相上下的。
为了显示对员工的充分信任，树研工业制定了许多非常独特的管理制度。它规定上下班不用刷卡，所有员工出差都坐头等舱，退休制也被取消了——员工想在法定退休年龄后继续工作亦可。老板每月还固定地在节假日和员工们深入沟通一次。
正是因为掌握了一套激发员工潜力的方法，树研的老板对于开发尖端技术十分自信。他不无得意地表示：“尖端技术就是还在研发过程中的技术。开发成功之前，全世界都是外行。重要的是比对手早动手、早发现新技术。在技术研发的前沿，学历往往不起作用。”
7 中日中小企业如何合作
以“下包制”为主的产业链、极度平等的国内市场、企业家特有的“职人气质”、对员工潜力的独到看法，为日本孕育出了大量技艺精湛、配套能力强大的中小企业。中国与日本市场环境不同，社会经济背景有异，中小企业的发展也走了不同的道路。让中国的中小企业家完全模仿、学习日本的中小企业家，不现实也没有必要。在经济全球化的时代，中国同行更应思考如何充分利用日本丰富的中小企业资源。这里有两方面的建议：
第一，通过与日本中小企业的贸易乃至合作，提升制造业实力。日本的中小企业不会轻易与别的企业合作，而一旦开展合作，他们对合作伙伴的品质、管理也会有相对自己一样严格的要求。日本企业会与合作伙伴保持长期高密度的交流，经常派人前往指导。另一方面，当合作中出现问题时，日企通常会与合作伙伴协商，共同探讨如何把问题解决掉，不会立刻按照合同索赔。中国台湾和香港 的大量中小企业能在全球价值链中长期占有一席之地，很大程度上缘于它们自上世纪60年代以来与日本企业间开展的长期合作。
第二，整合日本丰富的中小企业资源。全日本460万家中小企业，类似树研工业或马尔特长谷川这样的优秀企业数不胜数，日本可以说是加工配套型企业的宝库。而另一方面，由于“职人气质”的影响，很多企业自恃艺高，并不积极开拓市场，这些加工配套资源远未得到充分发掘。对中国企业来说，这样的资源是非常宝贵的。中国企业对那些技术一流却经营不善的日本中小企业进行并购，或者中方自主研发产品，委托日本中小企业完成关键工艺，都值得大胆尝试。
有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。
他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？
不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。
博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。
正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。
怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生哪！
过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？
博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？
博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。
只听咚的一声，博士生栽到了水里。
两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？”
两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”
学历代表过去，只有学习力才能代表将来。尊重经验的人，才能少走弯路。多向别人请益，可能会有意外的收获。
金融人才的培养要注重全球化
2008-7-2 16:14 | by EMBA ]
Hanabury：全球金融业发展非常迅猛，而且金融行业总的来说全球化的趋势也非常快。世界各地的金融活动也越来越多地融合在一起。比如说，纽约的毕业生在毕业之后，这些年来有更多的学生会非常关注其他市场的动向，也会有更多的毕业生到亚洲工作。实际上，对于商学院来说，如果要顺应全球经济的动向，你就必须要全球化的培养方式，全球化的课程，这样才能捕捉到经济全球化的趋势。商学院的教授都是各个领域里面的专家，他的某一方面的研究，在商界应用领域中是很有价值的，但教授也有很多方面是从学生身上学来的，从学生身上了解到经济发展的趋势。CBS（哥伦比亚商学院）是非常鼓励和重视教授和学生之间的互动的。举例来说，我们鼓励教授了解和研究商业世界最新的一些趋势，全球经济的新的动态。
CBS的一个非常受学生欢迎的华人教授，原先在美国学习，毕业后去投行工作。他就能够结合金融市场上最新发生的一些事件和动态，来和学生交流。
《上海金融报》：中国在经济飞速发展的过程中，您认为，什么样的商业领袖适合中国呢？
Hanabury：中国需要的商业领袖应该是目光不局限于本国之内的，高速的经济增长在西方工业化的过程当中，很多国家都经历过。对亚洲来说，也有很多国家走过高速经济增长的过程。从我们的经验来看，现阶段，最成功的中国企业的领导者，应该是能够理解经济全球化背后的原因，以及中国经济发展的来龙去脉，具有全球化的视野，这样他才能知道一个集团企业的发展需要什么样的技能，员工需要什么样的能力才能够发展，这样的领导者有更加广的视野和大的思路，更能够在全球化背景下领导中国企业走向全球化，走向成功。这样的领导者也应该擅于借鉴、擅于从别国经济发展过程中学到经验和教训，并且把他与本地的实践相结合，运用到中国企业的发展当中去。
《上海金融报》：与国外EMBA的学生相比，中国学生的优势和劣势分别在哪里？他们之间有什么样的不同？
Hanabury：中国的EMBA学员的表现与中国经济发展的阶段有关系。相比美国比较成熟的发达国家来说，中国的经济是在发展中，中国是个发展中的国家。比如，在美国市场上，你会发现很多企业和商界的领导者，都已经有了商学教育这样的背景。他们习惯了在职业发展的过程中接受更多的教育。而中国有些企业，可能在过去的一、二十年里悉数发展起来。他们的领导者在这个过程中，还没有专门抽出时间去商学院学习，在职接受教育。但是相反来说，中国企业的管理者和领导者，往往比欧美的学生有更强的开拓精神。这可能是中国EMBA学生的优点。
但其实，亚洲的EMBA学员和欧美的EMBA学员的共同之处多于不同之处，那就是他们对于学习都有非常强的渴求。北美的学生非常想要了解亚洲，而亚洲的学生非常希望站在北美和欧洲人的角度看问题。北美和欧洲的学生知道中国是现在全球经济增长的引擎，所以希望能更多地了解关于中国经济发展的一些话题，但对于亚洲的学生来说，他们可能更想要了解欧美在过去经济发展过程当中有过什么样的经验，有过什么样的错误。之前我们对很多学生进行过调研，结果是让我们感到比较意外的。亚洲的学生宁愿多花时间在路上飞来飞去，选择到欧洲和北美上课，也不愿意和亚洲同学一起在本土上课。他们更希望的是一种串联式交流的学习机会。除了这些之外的市场调研还发现，亚洲学生和欧美学生的不同之处在于，欧美的学生在单位里面任职，一般选择上课的时间是周三、周四、周五、周六；而亚洲的学生都愿意周五、周六、周日、周一上课。也就是说，亚洲的学生似乎工作更加紧张，无法离开工作，更加愿意牺牲周末的时间，而欧美的学生相对不那么愿意牺牲周末个人的时间。
《上海金融报》：国际化视野、前瞻性、创造性、跨文化沟通、多元文化团队的管理能力，不同国际市场开发的知识和技能，是成为国际化企业领袖的必备素质。哥伦比亚商学院曾在2007年被英国《金融时报》评选为全球排名第二的商学院，您认为，与其他的优秀商学院相比，哥伦比亚商学院有什么特色和优势？
Hanabury：哥伦比亚商学院有全球化这样一门选修课，有世界一流的管理和投资大师讲授他们的观点。教师的质量、学生的质量、教师和学生之间的有效驱动以及教师是否能够把实际操作中的经验运用到教学上面，给学生带来一些非常实际的既有理论又有实践的见解，都是哥伦比亚商学院十分重视的。
哥伦比亚大学商学院有一些特色的创新课程。CaseWorks是哥伦比亚大学商学院自创的个案分析项目。这个项目旨在挑战学院在不明确环境下的决策能力，每名工商管理硕士学员必须具备金融、经济、会计及市场推广方面的基本知识。
Master是以实习专题为主的选修课程，考验工商管理硕士二年级学生以课程的核心概念解决现代商业问题的能力。这门课程着重于顾问、房地产或企业等特定行业课题，要求学员就现实的营商问题提出管理建议。PSI课程是运用学院在心理及相关社会科学渐趋壮大的实力，为学员提供不同的课外活动，提升他们在发展事业过程中的领导能力。这门课程是结合时政评估、体验学习及行政培训，协助提升学员的自觉、判断、决策及解难能力。教授们做了一些非常广泛的社会科学领域的研究和调研，把这些研究成果和学生分享，组织网络人际沟通，人际网络活动是PSI课程的一部分。360°的反馈能够更好的帮助管理者了解周围人对他的认识，他的老板和下属对他的看法，帮助管理者提升自我，增强他们与别人打交道的能力。把“别人对你的看法”和“你对自己的看法”结合起来。比如，学校派了一个“我”很讨厌的人和“我”在一个小组里面，刚开始，可能“我”会觉得非常难和他打交道，但最后的结果是“我”学到了很多很多东西，“我”会非常感谢和自己讨厌的人在一起。如果是任学生自己去挑选同组的拍档的话，很可能他会选择和自己有相像性格的人，而学校要求学生是整个团体当中的一部分，要学会和人打交道，商学院的学习很大一部分是来自于学生之间相互的学习，学生们都是来自不同文化，非常不同行业和性别的人，他们在一起能够互相带来收获。
中国商学院成功的关键
2008-6-24 09:20 | by EMBA ]
中国大学商业系师资的质量和数量都不足，无法提供可信的课程。而且他们也缺少能够在高管工商管理硕士（EMBA）课程或其它高管课程上教授高管的师资。
与此同时，外国MBA学校具备师资力量，并将他们带到中国。这些课程对中国缺乏深入了解，缺乏与当地管理层一同工作的经验，但这并未影响入学人数，因为当时还没有真正可以替代它们的课程。
在这个初期阶段，重点几乎完全是教学，外国教育者使用西方教学方法。与中国院校相比，以市场为导向的内容赋予外来课程竞争优势。
但在过去5年中，中国的MBA环境有了根本的改观。经教育部批准可提供高级商业教育课程的本地院校在数量上有了迅猛而持续的增长。
如今，100多所院校获准提供MBA学位课程。它们共提供约250套MBA及EMBA课程，大约有40种是与外国院校合办或协助外国院校提供的课程。
在这段增长期里，中国的管理学院大幅提高了竞争力。在招聘国际认可的师资方面，主要大学的财务实力与管理能力均有所提高。
中国的经济崛起引回了很多“海归”，即有着世界级管理学位及教学或研究经验的中国毕业生与教师。中国的生源也有了更充分的准备，日益强化的市场透明性让他们变得非常挑剔。
现在，雇主也意识到，缺乏中国相关内容与视界的学位课程及高管教育，对它们的价值有限。
中国进口管理课程与师资的时代正在结束。在中国，商学院正对自己进行重新定位。
中国不再是知识与诀窍的被动接纳者，而是正转变为一个影响着管理教育内容及研究方法的重要中心。在这方面，教育界的变化映射出中国对于世界事务逐渐加强的影响力。
在未来的一二十年中，中国在商业教育领域里重新定位的成功与否，取决于三个因素。
首先，几家中国的商学院脱颖而出，成为世界认可的精英院校——在成绩与声誉上，可以和世界顶尖院校平起平坐。
在目前，这还没有成为现实，尽管有少量领先中国院校在国内有着显赫地位，备受尊重。
引领这些院校崛起、成为精英院校的将是：清华大学经济管理学院、北京大学光华管理学院及中欧国际工商学院。
其次，中国院校将以现实问题为要务，而不是将注意力集中在世界其它地区盛行的学术讨论上。
目前，在中国的本土及外籍教师不愿将自己的研究针对本地。他们往往一只眼睛盯着北美与欧洲的师资市场，觉得为了自己的职业发展，必须在国际主要（即美国的）学术刊物上发表文章。
但是，鉴于中国自身有着丰富且令人兴奋的研究机会、良好的资金来源及一些正在崛起的精英商学院，未来这一地区必将涌现与其地位相称的丰硕研究成果。
第三，身在中国的教师将崛起为教育与研究领域的领导者。
这将减少中国课堂上知识的被动进口，并将逐渐改变世界对于商业的看法。教育面对的挑战将不再是：“我们如何在中国乃至海外将西方的知识与诀窍传授（及销售）给中国学生？”
取而代之的问题将是：“我们能从中国经济及中国企业的成功里学到（并用到）什么？”这一发展可能因为需要转变西方观念（即西方需要接受向中国学习、而不是对中国说教的目标）而遭遇阻碍。
中国领先商学院与其国际同行开展合作，将是克服这一障碍的重要途径。
EMBA将会引入专业调查课程
2008-6-18 16:12 | by EMBA ]
据了解，将实操课程列入EMBA教学计划在国外比较流行，如今已经被引入到了国内EMBA培训体系中。而与此同时，专业的自助调查网也应势而出。这家专业自助调查网由Oracle软件专家的研发团队和中国本土市场调查领域最专业的市场调查公司之一——数字100市场咨询公司的专家团队联合组建，其目的是期望通过这个专业的网络调查平台（100调查网）， 为广大用户提供自助式调查服务，使得以调查为基础的决策习惯走入“寻常百姓家”。从问卷设计、问卷发送、自动生成统计报告，所有这一切调查流程，不需要具备专业统计知识、软件知识，就能够轻松快速完成。
对此，业内人士表示，这种实操工具纳入EMBA课程之后不仅更有利于管理层依据客观数据做决策，其平台内的问卷模板和统计结果还会自动生成，能极大降低企业自己进行调查的门槛。将来的EMBA培训课程还会有更多实操性、工具性的课程纳入其中，以满足多变的市场需求。
用IT链接全球EMBA
2008-6-17 12:44 | by EMBA ]
北卡罗莱纳州杜克大学富科商学院EMBA副主任约翰•加拉格尔表示：“这对我们的教学方法和课程设计而言是不可或缺的一部分。如果没有它，我们就麻烦了。”
加拉格尔教授表示，EMBA学员在碰面时，会带来自己的工作经验，互相分享。杜克大学长期以来一直将互联网视为扩大那些实际会面价值的一种方式。当学员离开教室以后，科技可以为他们进行项目合作和营造关系提供支持。
随着科技走向成熟，商学院从变革发展中获得的益处，要少于从科技可靠性（最初是硬件和软件，最近是在线工具及沟通）稳定增长和从宽带普及中得到的好处。
瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD)EMBA课程主任约翰•沃尔什表示：“现在科技的可靠性足以让你愿意说：‘让我们做吧，而不用担心这件事做不成。”
该课程经理玛丽安妮•凡登布希补充称，随着网络联系方式的日益增加，旅行没法再充当无法保持联系的借口了。
杜克大学的加拉格尔教授承认，过去几年科技方面没有出现重大突破，这一点令人吃惊。
他表示：“我原本预计经常出现大量新技术兴起并迅猛发展的情况。”但相反，出现的是一系列非常重要的渐进变革，它们起了重要作用。
他认为，一个例外是网络会议的用途最近实现了突破。“这种技术始于20世纪90年代末，一直很吸引人，但对我们而言，直到一年或一年半之前，它才足够可靠，到那时你才可以真正开始围绕它展开一些工作。”
加拉格尔教授表示，由于杜克EMBA学员遍布世界各地，因此网络会议必须在任何地方都运转正常。“最近它才实现这一点——因此这带来了切实的变化。”
随着能够运用的工具越来越多，其它商学院也在探索更先进的网络用途。伦敦城市大学卡斯商学院一直在用一款Adobe互联网产品——Presenter，将音频文件加入PowerPoint演示中，使加入音频的讲座能够在网上发布。卡斯商学院信息管理教授克莱夫•霍瑟姆表示，其主要用途是提供修订资料，或者让学员们深入了解讲师对主要讲座没有完全涵盖的专题所持的观点。
同时，国际管理发展学院还发现了信息技术一个新用途：一种专门软件可以追踪EMBA学员每次见面时，他们的社交和关系是如何发展的。
这个软件被称为UCINet，由总部设在肯塔基州的Analytic Technologies公司开发，在过去3年中已经投入使用。学员们需要填写一个表格，写明他们见到了同学中的哪些人，和谁讲了话，或者认为谁会成为亲密的伙伴，这个软件将这些数据转换成一个像蜘蛛网一样的图表。学员每次碰面后，都会生成一个新图表，向班内同学显示这个社交网络是如何发展的。
EMBA课程希望技术得到进一步改善（如果没有突破）的一个领域，是视频会议。例如，卡斯商学院已发现，对于不太可能到校上半小时课的在职学员而言，Adobe的另一个产品Connect Pro做“视频辅导”非常理想。
霍瑟姆教授表示：“此外，一些在职MBA学员小组建立了自己的视频会议室，因此他们能在家或工作时彼此交流。”
视频会议也一直成功地用于点对点交流，一般来说，是将一位远在异地的客座讲师的图像，发送到一间有一小群学员就坐的教室。国际管理发展学院利用这种系统，使EMBA学员可以采访该商学院基金理事会主席、芬兰电梯制造商通力首席执行官马蒂•阿拉胡赫塔。沃尔什教授表示，阿拉胡赫塔通常都很忙，不能每次在通力作为课程主题时亲自来上课，但“互动的效果非常好”。
然而，西班牙Iese商学院教研副主任何塞普•巴洛尔表示，视频会议至今还不能足够好地处理30个在不同地方的人之间的讨论。这个观点得到了普遍认同。巴洛尔教授当然知道这点——他是Iese商学院信息系统的负责人。
加拉格尔教授还希望在另一个领域看到进展：小组文件创建。他指出，杜克的EMBA学员被分为五六个小组，他们要负责至少一半的工作，但由于住在不同的地方，他们不能在一起碰面。
“在制作这些Word文档和Excel电子表格来支持学习和共享的方面，仍然不太顺畅，”加拉格尔教授表示，“（解决方法）是为小组工作提供更深入、目的性更强、考虑更周到的工具。”
让EMBA们学会如何思考
2008-6-16 10:12 | by EMBA ]
——访芝加哥大学商学院(GSB)亚洲校区执行总裁 Beth Bader 女士
这所历史悠久的商学院，因其在商业教育与理念上的创新而著称
芝加哥大学商学院创建于1898年，作为世界上历史最悠久的商学院之一，一个多世纪以来，芝加哥大学商学院因其在商业教育与理念上的创新而著称。早在1943年，芝加哥大学商学院就率先为经验丰富的经理们提供了高层管理人员工商管理硕士课程(EMBA课程)，历经60余年的发展，已经形成了一整套成熟的教育理念和模式，并为商业界培养了众多精英与领袖。日前，芝加哥商学院亚洲校区执行总裁 Beth Bader 女士从新加坡飞抵北京，和本刊记者一道分享了芝加哥大学商学院的办学理念和成功之道。
芝加哥特色
在芝加哥大学商学院，有两个最著名的价值观： 一个是机会均等，另一个是自由开放。Beth Bader 女士坦言，她当初选择加入芝加哥大学，就是被这所学校的价值观所吸引。“芝加哥大学有非常自由的学术气氛，大家可以自由地询问，去寻找新的概念来代替传统的观念和思想，在这几十年间，发生了非常多的积极的变化，但是这两个价值观是经久不变的。”
“学会如何思考，而不是思考什么。”这是芝加哥商学院课程设置核心理念的一条基本原则。对此，Beth Bader 女士解释道：“我们提供给学生的是一种帮助你思维的工具，而不是帮你解决实际面临的具体问题。我们认为，如果只是教你解决具体问题，并不能给你带来10年或者20年长久时间的好处，而我们把工具教给你，这些工具是全球适用的，是能够让你在整个职业生涯中都受益无穷的。”这也正是芝加哥商学院和其他商学院教学理念上的最大不同。
一直以来，芝加哥商学院所倡导的教学理念都是：要让学生了解最基本的内容，真正了解商业思维的最基本原则和理念。如经济学、社会科学、统计学等等，这些都是学生们必须完完全全掌握的商业思维，如果掌握了这些基本的概念、框架和技能，到世界各地都可以应用，放之四海而皆准。
此外，芝加哥商学院在教学当中还非常强调理论与实践相结合，把具体的原则应用到实际出现的新的情境当中。Beth Bader 女士举了个例子：“教授们在课堂上介绍的原则和框架都是相同的，无论你在哪个校区学习。但是如果是在亚洲教学，课堂上讨论所采用的案例，就是由那些目前正在亚洲工作的学生提出的实例。这些学生有着丰富的经验，在亚洲各个业务和行业领域有着多年的工作经验，能为教学提供亚洲的背景。”
以创新应变
MBA和EMBA教育的目标都是培养商界精英，面对当今瞬息万变的商业环境，怎样才能以不变应万变，更好地生存？对此，Beth Bader 女士有自己的见解：“未来的商业世界是未知的。公司会变化、合并甚至消失，整个新的行业可以在一夜之间冒出来。今天的商业形势与昨天相比已经有很大的不同，简单了解今天商业世界中的事件与数据还远远不够，知识几乎在学习之时就已经过时。只有时刻了解当前的商业环境，并预测到未来5年、10年，甚至20年后将要出现的问题，对公司及自己进行准确定位，才能有效地迎接新的挑战。”
“事实上，这些年来，MBA和EMBA教育方面，也发生了很多变化。其中有两类大的变化，一类是基本课程的设置，这块变化比较缓慢，变革也是循序渐进的，最新的经济理论原则会反映到我们的课程当中，但是我们不会随大流、赶时髦，比如，我们不会增加类似于E-business(电子商务)这类的课程。第二类变化是授课模式和方式，也就是服务方面，这块变化比较显著和迅速。商学院开始更多地关注学生，致力于为他们营造更好的学习环境。比如，过去授课主要是一对一的方式，现在大家认识到，集体上课的方式其实更为有效，所以现在我们的课程设置当中有更多的集体讨论。”
对于目前流行的国内外高校联合开办MBA/EMBA项目的情形，Beth Bader 女士认为，这种做法的优势非常明显，那就是多元化了，学生能够得到两个学校的资源。但是有时也会产生一些弊端，她说自己有两方面的担心：“一方面是如果是两方合作办学的话，没有一个学校会100%的投入；另外一方面，即使有100%的投入，但是由于两方教学理念的不同，会导致效率的低下，最终可能会出现合办的项目反倒不如独自开办的项目质量好的状况，这是需要很好地解决的一个非常大的挑战。双方必须相互协调和妥协，以产生一个折中的方案，好的结果就是集两家之长，不好的结果就是不能真正体现两家学校各自的最好特色。” 目前芝加哥商学院还是自己独立办学，但Beth Bader 女士说这并不表明以后芝加哥商学院不会考虑和别的学校合作，对联合办学他们持开放的态度。
“最大的挑战是师资”
作为芝加哥大学商学院亚洲校区的执行总裁，Beth Bader 女士一直非常关注中国商学院的发展状况，她对中国的MBA和EMBA教育发展赞赏有加：“中国很多知名大学提供的MBA和EMBA课程，开设的时间并不长，但发展速度非常快，质量改善非常显著，这是很令人鼓舞的现象。当然我们必须认识到，要做好一个项目需有一定的时间，比如课程的设计、师资的培养、教学方法的改进等，所有这些都需要时间才能逐渐成熟。”
对于“商学院是独立的个体”这种说法，Beth Bader 女士并不认同。她认为，商学院应该挂靠在大学里。“毕竟商业是有关人、技术和社会方方面面的，商学院的教授和其他院系的教授进行沟通和交流非常重要。在美国，最好的MBA项目都是由大学或高校提供的，像芝加哥商学院也是芝加哥大学的一部分。我觉得这是非常理想的模式，中国目前的模式和此非常一致。”
Beth Bader 女士指出，任何一个学校要开设新的项目，都会面临很多新的挑战，对于MBA和EMBA项目而言，最严重、最大的挑战就是师资。因为师资力量是决定一个项目质量好或平庸的最基本因素。对于一个新开设的项目，在刚开始的阶段总是非常困难的，因为最好的师资人员大都是一方面从事教学，另一方面还要做科研，所以要想吸引住这部分人，就必须有很好的激励机制。“中国现在遇到的情况和美国当初非常类似，在美国有些教授MBA和EMBA课程的老师，我们要付给他比其他教授高得多的工资，这在芝加哥大学是众所周知的事实，其他商学院也是一样。”值得一提的是，芝加哥商学院是第一个也是惟一一个拥有六名诺贝尔奖获得者的商学院，有两名现正在执教。
“让更多的人获得EMBA教育”
1982年就加入芝加哥大学商学院的 Beth Bader 女士至今已在这所著名的商学院里工作了20余年，期间，她先后担任了员工协调、人力资源管理副总监、管理及预算副总监、行政总监、国际项目副校长、全职MBA项目副校长、执行总裁等多种高层管理职务。她认为，有效地领导跨国企业所需的技能与管理国内企业所需的技能不会有什么不同。但是，在跨国企业担任管理工作，特别需要在多文化环境中的工作经验以及国际性的关系网络。作为一个成功的管理人员，应该具有能够做出最佳的商业决策并带领其公司走向未来的工具、经验和关系。
“未来几年，高层管理人员的教育发展趋势就是让更多的人更容易获得EMBA教育。我们的目标就是培养高级经理们，让他们具备严谨的思维习惯和程序，以便对局势进行全面深入的分析；创造性地找出解决方案；果断有效地进行决策；令人信服的沟通技巧；坚实的关系网络，能够在必要时提供支持和建议；建立团体、领导员工的能力；最后是对自己和自身能力的信心。” Beth Bader 女士总结道。
EMBA引领中国企业走国际化道路
2008-6-13 09:10 | by EMBA ]
伴随“天价学费”、“富豪俱乐部”的质疑，中国管理教育市场因为EMBA项目的兴办一时风生水起。在中国加入WTO、全球经济一体化的时代背景下，中国经济发展迎来前所未有的激烈竞争。开拓国际视野、提升管理水平的内在需求，加上商学院各显神通的市场推广，越来越多的企业家和社会精英走进了EMBA的课堂。
近日，中国EMBA5周年高峰论坛在北京举行。众多来自一流商学院、企业和媒体的风云人物汇聚中国EMBA5周年高峰论坛，围绕中国EMBA国际化道路、品牌建设、当前的挑战和前景进行了研讨。
对于质疑EMBA的言论，某商学院EMBA在读学员、三星电子大中华区营销副总裁曲敬东的观点颇有代表性。曲敬东表示：“过去5年，应该说中国EMBA的教育培养了大量优秀的管理人才，特别是对中国经济的发展，包括整个中国企业国际化，包括加入WTO以后，这样的教育，使我们更好的和全球的跨国企业交流，更多的加入大的合作之中。通过EMBA教育，不但可以跟教授学到很多知识，更重要的是EMBA学员可以分享经验。因为各行各业的精英大家一起交流，这是非常好的财富。”
就中国的EMBA项目本身而言，是有它的责任感和使命感，就是想改变企业家和职业经理人的生活方式和工作方式，同时也希望影响世界。中国社会融入全球经济，中国企业必须要走国际化这一条路，EMBA无疑为中国的企业家打开了一扇窗。
