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案例名称

SONOCO案例分析

公司背景

公司从事包装制造业，主要服务用民用，工业和纸制品包装材料市场；
公司主要通过“对外收购”来实现公司增长；在收购的过程中，除了收购设备，产品线外，还继承了被收购企业的人力资源，因此，公司逐步形成了分权式（Decentralized）管理模式。各子公司，部门在人力资源管理上高度自治。

公司战略

公司的发展战略从以“产品”为中心向“以解决方案”为中心的模式转变，以最大程度满足客户的要求。这个战略转变要求企业实现跨部门合作以满足客户的个性化需求。

人力资源决策者和目标

人力资源管理总监（Chief HR Officer）是CINDY HARTLY,CINDY是个职业人力资源管理人士，CINDY在过去人力资源管理方面经验丰富。她加入SONOCO公司最高决策层，推动变革的发生。
SONOCO的CEO 给CINDY 的目标是SONOCO的人力资源管理要与公司战略转型相适应，实现公司两位数的增长，并要求降低人力资源管理成本20%。

人力资源规划

为实现目标，CINDY先后成立了人力资源任务小组（HR Task Force）和人力资源管理委员会 (HR Council), 设立了专门的HR发展总监，并邀请各部门业务主管(Line Manager)参加。她从信息收集和分析开始，逐步引入业务主管，开始变革之旅。
由于公司缺乏后续管理人才，CINDY特别注意“续任规划”（Succession Planning）的开发。

雇佣

主要靠内部招聘，整合内部人力资源。

培训

根据员工实际需求系统地开发了公司全方位培训方案；实施70%在岗培训和30%外部培训相结合的方式。

业绩评估

建立了明确的业绩评价体系，改变了过去薪酬和业绩无关的问题，按业绩来定薪酬;
将管理人员分成A到C，对于C级员工，努力培训后，如无提高则放弃。
实施360度评价。（360度评价指除了主管以位，同事，下属，客户都可以参与评价）

人力资源战略选择

方案一：集中式管理 Centralized（见184页组织结构图）
方案二：分权式管理 Hybrid（见185页组织结构图）

其他

DVD 显示变革结果:
CINDY最终选择了分权式方案，只是对原结构中三个分部变成两个（民用和工业）；
经过5年的努力，人力资源被有机整合到公司的战略决策之中，人力资源专员协助业务主管更好为客户服务。
公司实现了两位数增长的目标。

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案例名称

JetBlue案例分析

公司背景

公司由Neeleman创建。Neeleman 在航空领域有着15年的经验，曾先后担任MORRIS 和 西南航空的高管，在西南航空收购MORRIS后一年后，退出西南航空，联合私募股权投资建立JetBlue，并在开业后六个月就实现了赢利。
公司的创建之初主要为CITY PAIR 模式，既在短距离两个主要城市间多次往返，后又用HUB & SPOKE 模式，既从小城市将客户接到中心城市后，转乘大飞机。
公司主要成本 （人力28%，航油30%和其他成本）
公司初选址纽约三个机场中使用率不足的一个，采用了空中客车A320机型

公司战略

公司的发展战略是提供高性价比的产品，以低票价和高品质服务吸引客户；
公司实施差异化战略，主要是1）通过人力资源管理实现高品质的服务和2）科技提高机组人员的工作效率。

人力资源决策者和目标

人力资源管理总监（Chief HR Officer）是ANN,ANN是个职业人力资源管理人士，CINDY在西南航空主管人力资源。她加入公司最高决策层，策划人力资源管理。
公司的高管都是在航空业内有丰富经验的专业人士。

人力资源规划

每增加一架飞机增加100人。

雇佣

对不同级别员工采用不同策略
对于飞行员，机师选择有丰富经验的人；薪酬与同行相近，但有期权。
对于地勤人员，不要求有相关经验 （原因有三：容易树立公司文化，一张白纸利于重新培训，防止工会介入）薪酬高于同行；
雇佣时强调与公司文化的适应性，面视以考察行为方式为主。

培训

关注员工培训，是达到高品质服务的保障。

业绩评估

实施360度评价。（360度评价指除了主管以位，同事，下属，客户都可以参与评价）

薪酬

高于同行，确保优质服务
根据不同员工的需求，实施差异化薪酬策略。

其他

航空业的评价标准
非财务方面
1）准时到达；
2）投诉情况
3）行李丢失
财务方面
1）成本指标(cost)= 所有成本/可使用座位行程里数（Available seat miles）
2）产出指标(yield)= 所有收入/付费旅客航程里数 (Revenue Passenger Miles)
3）装载率 (load)=付费旅客航程里数/可使用座位行程里数

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案例名称

台湾公司案例分析

公司背景

公司是台湾一家中小企业。

公司战略

公司的发展战略不详，多种经营。

人力资源决策者和目标

人力资源管理总监（Chief HR Officer）是EVA,EVA不是个职业人力资源管理人士，曾是部门业务主管。她加入公司最高决策层，策划人力资源管理。
EVA的目标是让人力资源管理影响公司的战略决策。目标是50%人力资源管理，50%参与战略实施。

人力资源规划

EVA 前任管6家，EVA管12家。是全公司层面的规划。
EVA 注重以数据为基础的分析（evidence based approach）

1. １）员工满意度调查：（对奖金不满意）
2. ２）奖金比较研究 （6个企业，4个本行业；2个其他行业）
3. ３）与员工沟通奖金问题
4. ４）管理人员能力调查 （高度自满）
5. ５）客户满意度调查 （不满）
6. ６）弥补管理人员能力调查与客户满意度调查的差别，进而开展新的业绩评估计划。

雇佣

主要是内部资源整合

培训

关注员工培训，提高公司效率。

业绩评估

实施目标管理；
实施360度评价。（360度评价指除了主管以位，同事，下属，客户都可以参与评价）
50%根据业绩结果； 50%根据对企业战略的实施。

薪酬

多级薪酬，根据业绩定奖金；
通过其他福利来保留员工。

结果

EVA经过一年的努力，最终自评时发现结果并不理想，原因在于
1）EVA想在一年内就完成推行战略人力资源管理，变革过快，过急。
2）EVA 没有得到来自老板PAN的足够的支持。
尽管EVA与SONONCO的 CINDY对改革的思想有众多相似之处，EVA最终以失败告终，一年后离开了公司。